Москва. 30 мая. INTERFAX.RU - В условиях экономического спада и закрытых рынков капитала крупнейший российский банк получил возможность активно нарастить кредитование. О том, как Сбербанк России работает в изменившихся условиях, а также о том, какие структурные изменения происходят внутри Сбербанка, в интервью агентству "Интерфакс" рассказал его первый зампред правления Максим Полетаев.
- В январе глава Сбербанка Герман Греф отмечал, что в 2014 году Сбербанк рассчитывает несколько нарастить чистую прибыль по сравнению с 2013 годом, когда вы получили рекордные 362 млрд рублей. Уже подходит к концу первое полугодие 2014 года, и макроэкономическая ситуация существенно ухудшилась. На какой уровень чистой прибыли и роста кредитного портфеля вы рассчитываете теперь?
- Мы пока не пересматриваем прогнозы, мы традиционно пересматриваем свои ожидания в июле, по итогам первого полугодия, в рамках корректировки бизнес-плана. В этом году, в условиях нестабильной не только экономической, но и геополитической обстановки, особенно сложно давать прогнозы, тем более их озвучивать публично.
- Однако вы ведь можете оценить ситуацию в кредитовании за прошедшие 4,5 месяца...
- Пока я могу сказать, что мы растем лучше, чем рынок. Наша рыночная доля увеличивается, рыночная доля по корпоративному портфелю на 1 мая 2014 года достигла исторического максимума - 34,4%. У нас никогда не было такой доли по портфелю компаниям в современной истории Сбербанка.
- Это результат того, что российским компаниям необходимо погашать долги, привлеченные у западных инвесторов, которые теперь не готовы рефинансировать российских заемщиков?
- Не только. Безусловно, мы отмечаем повышенный спрос со стороны компаний. Последние годы рынки капитала "отъедали" хлеб у классического банкинга. Теперь, когда практически невозможно разместить евробонды, или тем более провести IPO, компании идут к нам за кредитами. Сбербанк вообще контрциклический банк. Когда экономика на подъеме, мы сталкиваемся с жесткой конкуренцией между банками за клиента и зачастую теряем долю на рынке. А вот при ухудшении экономической ситуации у многих коммерческих игроков не хватает капитала и возможностей для кредитования, и компании идут к нам.
Стоит отметить, что росту спроса на кредиты крупнейших российских банков также способствуют меры ЦБ по оздоровлению системы, "расчистка" рынка от ненадежных игроков. Как следствие - рынок консолидируется.
Однако подчеркну, что наш рост - заслуга не только текущей конъюнктуры, но и нашей внутренней работы. В первом квартале текущего года мы увеличили портфель за счет сделок, pipeline которых был сформирован еще в четвертом квартале прошлого года, до эскалации украинского кризиса.
Сбербанк за последние пять лет прошел путь значительных реформ, наш рост также является результатом этих реформ.
- Однако несмотря на реформы, еще в сентябре прошлого года глава банка Герман Греф отмечал, что Сбербанк существенно отстает от рынка по кредитованию крупнейших корпораций, и в отдельные месяцы ваш кредитный портфель в этом сегменте даже падал.
- Вы правы, однако тогда же, прошлой осенью, мы проанализировали ситуацию и несколько изменили нашу внутреннюю структуру. В результате за год мы выполнили все планы и все свои KPI.
- Вы говорите о реформе корпоративного блока? Расскажите о ней подробнее.
- Как уже сообщалось, с начала года мы перешли от сегментного управления (крупный, средний и малый бизнес) к функциональной модели. А именно, мы выделили пять направлений, каждое из которых работает со всеми сегментами бизнеса. В частности, направления кредитных продуктов, транзакционный бизнес, управление физическими продажами, управление дистанционными продажами, а также департамент, который разрабатывает модели развития и анализирует клиентов других департаментов.
Главный результат наших преобразований - мы сделали большую фокусировку на сегментах. Я поясню: например, в корпоративном бизнесе есть несколько сегментов, для которых применимы собственные, совершенно различные подходы.
Возьмем для примера сегмент CIB (корпоративно-инвестиционный блок). Это сегмент крупнейших клиентов, в том числе международных корпораций. Бизнес-модель в этом блоке совершенно иная, чем в классическом банкинге, предполагает другую оценку рисков и другой уровень клиентского сервиса. Есть сегмент крупного и среднего бизнеса, есть также сегмент малого бизнеса, который по своим моделям очень схож с розничным бизнесом. Микробизнес еще более близок к рознице, и здесь работают модели продаж стандартизированных продуктов, тогда как услуги для крупнейших клиентов всегда индивидуальны.
Кроме того, в конце прошлого года мы выделили в отдельный сегмент региональный и государственный сектор. Теперь мы рассматриваем взаимоотношения с субъектами федерации, с региональными властями, муниципалитетами как отдельный бизнес-сегмент. За счет этого у нас портфель вырос на 1 января 2014 года до 604 млрд рублей. Управление по работе с субъектами федерации возглавляет Александр Ганов.
- Реформа привела к ряду кадровых изменений, и Сбербанк покинули несколько топ-менеджеров. В частности, директор департамента крупного и среднего бизнеса Вадим Юрьев и начальник управления малого бизнеса Андрей Петров. Кому теперь перешли их функции?
- Вместо Андрея Петрова к нам пришел Андрей Шаров, который занимает пост вице-президента, отвечающего за малый бизнес. Те полномочия, которые выполнял Вадим Юрьев, теперь разделены между двумя руководителями. Разработкой кредитных продуктов теперь отдельно занимается руководитель продуктового подразделения департамента кредитования Сергей Бессонов. Остальные функции перешли Александру Новикову, который ранее занимал пост замглавы Северо-Кавказского территориального банка Сбербанка. Сейчас он возглавляет подразделение по организации продаж по нескольким сегментам корпоративного блока - продажи среднему и малому бизнесу.
В целом в корпоративном блоке у нас два главных лидера - Светлана Сагайдак, отвечающая за средний и крупный бизнес, и руководитель Sberbank CIB Александр Базаров, отвечающий за бизнес с крупнейшими клиентами.
- Прежний глава Sberbank CIB Андрей Донских покинул этот пост еще в феврале, с тех пор Александр Базаров является только исполняющим обязанности.
- Сложность в том, что это уникальная позиция - возглавлять CIB в Сбербанке. Это знаковая, системная позиция. Мы ведем переговоры с разными людьми, и за рубежом, и внутри России. Нам нужен очень квалифицированный специалист, который разделяет нашу корпоративную культуру.
- Когда кандидатура может быть выбрана? До конца лета определитесь?
- Сложно назвать конкретные сроки. Мы ставим себе такую задачу - эту должность как можно быстрее заполнить. Пока, по моим оценкам, Александр Базаров вполне справляется со своими обязанностями.
- Рассматриваете ли вы вариант его назначения на данный пост?
- Мы не исключаем такой возможности.
- Планируете ли вы реформировать розничный блок аналогично тому, как преобразовался корпоративный блок? И происходили ли у вас какие-либо кадровые ротации в рознице?
- Нет, таких планов у нас нет. В рознице изменения возможны, то они будут носить характер "тонкой настройки". Если говорить о кадрах, департамент по работе с сегментами у нас недавно возглавила Яна Павлова из "Евросети". Она пришла вместо Ольги Бахтиной, которая покинула банк. Яна будет отвечать за работу с клиентскими сегментами в рознице, отвечать за выстраивание аналитической работы и работы с базами данными клиентов и определения бизнес-моделей по сегментам, например, определять модели: как мы работаем с VIP сегментом, как - со средним и с массовым сегментом.
- Какова процентная политика Сбербанка, учитывая, что с марта Центральный банк дважды повышал ключевую ставку, в общей сложности повысив ее на 2 процентных пункта (п.п.) - до 7,5%?
- Повышение постепенно происходит в корпоративном сегменте. Мы смотрим на стоимость нашего привлечения и корректируем ставки. В корпоративном сегменте ставки меняются в индивидуальном порядке. Мы подняли ставки малому бизнесу, по крупному бизнесу мы также немного приподнимаем ставки в связи с тем, что стоимость фондирования, очевидно, растет. По рознице, по потребительским кредитам мы наоборот, немного понизили, потому что у нас акция на лето по этому продукту. Мы внимательно смотрим за рынком и за состоянием ликвидности.
- Планируете ли в дальнейшем повышать ставки для корпоративных клиентов?
- Рассчитываем, что такой необходимости не возникнет. Мы надеемся, что нам больше не придется поднимать ставки, но все зависит от рынка.
- А в рознице будете поднимать ставки?
- Пока мы не хотели бы это делать. Подчеркну, что ставки по привлечению в рознице мы пока тоже не изменяем. Мы ответственно подходит к вопросу повышения ставок, во-первых, мы осознаем, что любое повышение ставок ухудшает платежеспособность наших клиентов. А во-вторых, мы аккуратно относимся к повышению ставок, понимая, что вслед за нами ставки могут повышать другие игроки.
- Вы не повышаете ставки по розничным вкладам, а как Сбербанк планирует переживать дефицит ликвидности? Герман Греф в апреле признавал, что даже крупнейший госбанк ощущает нехватку ликвидности на рынке в условиях, когда западные рынки капитала закрылись для российских заемщиков.
- Сбербанк не испытывает сложностей с ликвидностью. В начале года мы уже привлекли субординированные кредиты. Кроме того, по вкладам наметилась позитивная динамика. После серьезного оттока вкладов в марте, связанного с известными событиями, мы видим, что в апреле привлечение вкладов физлиц вошло в норму прошлого года. Мы надеемся, что если этот тренд сохранится, и ситуация с ликвидностью улучшиться. Плюс те меры, которые сегодня предпринимает Центральный банк, дают нам все основания полагать, что ситуация будет лучше. Кроме того, открытыми остаются азиатские рынки капитала.
- Рассматриваете ли вы возможность выхода на азиатские рынки капитала, может ли быть размещение там евробондов?
- Бонды нет, рассматриваем возможность привлечения на индивидуальных основаниях.
- Какой объем можете привлечь, учитывая, что азиатские рынки в целом менее ликвидны, чем западные?
- Азия не является центром финансирования, безусловно, но качественные заемщики могут привлечь существенные объемы. Мне сложно говорить о конкретных параметрах, это больше вопросы к нашим финансистам.
- В начале года Сбербанк среди прочих изменений объявил о планах расформировать Северо-восточный территориальный банк (тербанк, структура внутри Сбербанка). Возможно ли, что еще какой-либо из тербанков будет упразднен?
- Северо-восточный тербанк прекращает работу 1 июля. Частично сеть этого тербанка перешла в управление Байкальского Сбербанка, частично - в Дальневосточный банк (MOEX: DLVB). Мы до конца года проанализируем результаты этого объединения и посмотрим, требуются ли нам дополнительные шаги.
Вместе с тем, Северо-восточный банк - это особый случай, это очень небольшой тербанк, поэтому не уверен, что мы будем принимать решения о дальнейшем упразднении тербанков.
Вместе с тем, для нас оргструктура - это не вылитая в бетон, а наоборот, динамичная субстанция. Мы с начала года провели очень большую ротацию по кадрам в региональном разрезе, но пока больше серьезных ротаций не планируем.
- Какие еще преобразования своей внутренней структуры планирует провести Сбербанк?
- В этом году мы будем работать со структурой самих тербанков. Будем ее приводить в соответствие с меняющейся рыночной ситуацией. У нас в прошлом году произошло объединение допофисов, произошла централизация IT-процессов, у нас модернизируются бизнес-модели. Соответственно, по-другому должны быть выстроены и процессы в тербанках, головные отделениях и отделениях. Соответственно, будем внутрь тербанков и ГОСБов "залезать" и переформатировать их изнутри. Эта работа уже ведется.
- Может ли в результате этой работы высвобождаться персонал?
- Процесс обновления происходит у нас постоянно, однако никаких массовых сокращений не будет. Мы действуем, исходя из правила повышать эффективных сотрудников и понижать неэффективных.
- Александр Базаров ранее отмечал, что интеграция "Тройки Диалог", на базе которой был сформирован Sberbank CIB, осложнялась в том числе разницей в мотивации. В экс-"Тройке" выплачивались годовые бонусы, в Сбербанке - квартальные плюс годовые. Удалось ли уравнять системы мотивации, и какая структура была выбрана?
- Процесс уравнивания завершается, безусловно, но в блоке CIB мы перестали говорить о системе мотивации, а говорим о системе управления талантами. Мы формируем не только систему, как мы платим деньги, а систему того, как мы развиваем таланты. С нами сейчас работает один из ведущих консультантов по управлению кадрами в инвестбанках, и мы разрабатываем систему отбора лучших людей с рынка, выращивания лидеров внутри банка и увольнения неуспевающих. До конца месяца мы презентуем систему премирования в инвестблоке Герману Оскаровичу (Грефу - прим. ИФ).
